親愛的考核委員大家好：
時光任苒，轉眼間，福豐已屆第三個年頭了，回首來時路，創校的艱辛，大家的投入，學生的表現等，在在顯示在家長的認同中。由班級數逐漸增加，學生程度明顯進步即可看出端倪。這些都應歸功於你我大家的努力。
基於學校的規模日益增大，人事問題逐漸浮現與複雜，忝為考核委員會一員，有義務將學校目前所遇到的困境向各位委員報告，同時歡迎各位委員提供寶貴意見，協助學校、同事成長，維持本校優質的教學文化。
平心而論，福豐的每一位成員均能在自己的崗位上兢兢業業。然而不可諱言的，此學區的家長期望特別高，經常會因任課老師出題太難，段考監考遲到(極少數)，導師批改聯絡簿次數較少，或是早自習經常遲到，或是對導師的班級經營與管教方式‧‧等有意見。這還不包括：任課老師教得太快，罵學生笨，不准提問問題等。當然還有不按請假規則請假(投機請假)，指定參加研習未到，經常不參加升旗典禮或集會，在辦公室造謠，發表似是而非之言論，損人不利己的話語喪失了為人師表的尊嚴，甚或將考核委員會議內容外洩的情況等。比較起來，上述狀況雖僅發生在極少數同事身上，然每一件「公案」均有其複雜性與難度。尚且因各位委員平日忙於教學與班級經營，鮮有機會了解實際狀況，甚至跨辦公室根本就不認識有狀況的同事，當進行年度考核時，再行責怪提案單位未能事先知會，結果是：大家通通有獎，一律甲等通過。此種制度與其他學校無異，真心付出與得過且過的人，通通獲得一樣的待遇，時間稍長，劣幣趨良幣的結果，終究會吞噬掉所有人努力換得來的美譽。
再者，教務處於每年暑假安排任課老師之際，均有導師希望更換班級任課老師，說也奇特，不同班級的導師在不同時間竟向教務處反應更換同一位任課老師，此現象的解讀是，此位被要求更換的任課老師，教學未能獲得學生的認同，然而困難是，導師亦不敢向此位任課老師反應，因深怕班上學生遭受到「修理」，進而轉向教務處求援，要求更換任課老師。班級經營的情況如出一輒，家長指證歷歷向行政單位或校長室投訴，要求更換導師，如問為何不直接做親師溝通，回答的都是，「人質」在那位導師手上。
面對以上的現象，吾人希望考核委員會建立一套有效的機制，大家一起來協助同事成長，透過該選區選出的委員一同進行了解與協助，若有誤會，應還當事人公道，若有改進之處，亦請當事人能自我調整，此種機制終極目的是要協助教師成長，倘若未能改善，且終究原因乃在當事人時，則年終之考核就必須做出適當之處置了。而於每一次的小組會議中，必須保留資料與檔案，以備日後後續處理之用。但請別忘了所有進行小組考核的過程均應保密且遵守人事作業規定，以免造成當事人或提案人之困擾，若涉及洩漏討論事宜造成影響，洩密者亦應接受法規規定之處置。
身為教育工作者應有的體認就是，自尊尊人，自我成長，如此福豐的教學品質與班級經營效能才能更有保障，教育的品質才能提昇。
資料來源：
http://web.ffjh.tyc.edu.tw/sung/%E6%96%87%E7%AB%A0%E6%92%B0%E5%AF%AB/%E7%B5%A6%E8%80%83%E6%A0%B8%E5%A7%94%E5%93%A1%E7%9A%84%E4%B8%80%E5%B0%81%E4%BF%A1.htm
校長的經驗談
當校長已是第十個年頭，個人深深的覺得好校長一定是『笑』長。能笑得出，表示身心沒問題，忍受壓力沒問題，同時能增進自己的親和力，拉近與師生及家長的距離。嚴峻北風與溫煦太陽迫使旅者脫掉外套的寓言，值得校長深思。
壹﹕校長的角色
常有機會與有志甄選校長者及儲訓候用校長研討時，我常以『司機』和『羅盤』比喻校長的角色。
司機在開車時，『轉彎』要慢，不要驚嚇和嚇醒了乘客，以致遭到怨言﹔校長如司機，指的是校長於新任一所學校時，『改變』不要太快，免得嚇到教職員工以致遭到工作上的阻力，教職員工消極抗議。表面上是新官上任三把火，到最後只證明校長是龍頭蛇尾，虛幌三招，有礙校長往後形象的建立。至於在平常工作時，校長也是應該如此，在推動任何新措施或改革之際，先有意無意釋出些消息，看看週遭反應，針對一些反對意見，與有關的意見領袖討論謀求彌補之道，最後看校長執行的意願與強度，取消﹑改變﹑或強力推銷其新措施或改革。
羅盤不論如何的改變位置，它的指針方向是『不變』的。這對校長的啟示是，不論校長如何改變身段﹑溝通協調﹑委曲求全，做事的速度也許慢些，迂迴的路也許多走些，但做事的『方向』是不變的。校長切勿於溝通協調妥協中，喪失了方向，有如變形虫運動一般，表面上動得很忙，但卻原地打轉一事無成。
貳﹕校長作要對事及將事做好
常有一些校長抱怨，他們『認為』對學校已付出許多，但卻得不到教職員工的掌聲，甚至還參雜一些噓聲。我的看法是『埋頭苦幹的人，應該抬頭看看，方向是否正確』。方向錯誤，則做白工，甚至還易招致負作用。尤其在目前校長遴選制的情況下，我認為校長與以往派任制最大的不同處在於行政權力的流程從『由上往下』改變成『由下往上』﹔行政權力的來源從『權威』改變成『共識』﹔權力的主體由『行政少數』變成『教師多數』。基於這些觀念上的改變，校長要作應該做的事，並且將應該做的事做好。茲以培養行政人員﹑慎選導師﹑資訊暢通﹑及妥善時間管理為例說明之。
一﹑培養行政人員
行政人員之良窳，對校長而言是件非常重要的事。但是許多校長卻為了突顯自己的能力和認真，於不知不覺中『搶』了主任﹑組長該做的事，甚至還倒過來嫌主任﹑組長無能﹔在這種情況之下，主任﹑組長裝傻賣呆樂得輕鬆，但卻無法專業成長﹔或者與校長格格不入，紛紛提辭呈。若是校長於同一所學校幹了多年後還如同頭一年的累，那麼這校長工作努力的方向應該修正。校長統整自己的辦學理念和學校的現實狀況，有計劃的培養行政幹部，將幹部的價值觀與行為模式盡量調整得與校長接近，然後以參與式的管理，建立『學校是大家的』﹑『學校榮辱，大家與共』﹑『學校良窳人人有責』的校園行政文化。
在教改之潮流下，校長遴選制的實行，對校長衝擊最大﹔一日校長，終身校長的『萬年校長』將不復存在。但在採行校長遴選制之後，校長的角色及行為與以往派任制時有無改變﹖如何改變﹖這些值得校長深思。但不論如何的改變，校長應負的責任與以往相較，有過之而無不及。
二﹑慎選導師
校長扮演協調者﹑溝通者的功能益形重要。學校中導師的功能能否發揮，導師責任制是否能落實，對學校辦學績效和校園安定有明顯的影響。
﹙一﹚﹑導師的選擇
一般學校為了公平起見，往往有內規，以輪流的精神，帶完三年導師休息一年作專任教師，但有些教師因『特殊原因』﹙身體狀況﹑年齡稍長﹑民代關說﹑人格特質﹑----﹚則免兼導師，造成不公平現象，最後結論是『校長無能，公權力不彰。』這種教師不願擔任導師的『爭閒』現象，常令校長﹑主任頭痛。事實上，若校長將這種聘任導師的權力改為『由下往上』﹑『建立共識』﹑『大家決定』，則較容易解決。首先，改變對導師的觀念，績優的教師才有當導師的資格，導師是班級的代言人，『有什麼樣的導師，就會經營出什麼樣的班級』，若導師缺乏熱忱，則該班的任課教師﹑學校訓導處人員將會苦不堪言。其次，由校長召集各處室主任﹙教務﹑訓導﹑總務﹑輔導﹑及人事﹚﹑和教師會代表，於畢業典禮後，共同討論。先將校內下學年度非導師的名單全部列出﹙包含應屆畢業班的導師﹚，然後依照下列優先順序扣除無法當導師者﹕行政人員﹑不適任當導師者﹑身體狀況不佳者﹑學校內規等，最後排出下學年度的導師名單，由人事公佈之。若候用導師有遷調出，則由導師候補名單依序遞補。至於為何不讓新進教師當導師﹖原因有﹕新進教師要忙於適應新環境﹑學校要觀察新進教師是否適任導師﹑更重要的是『己所不欲勿施於人』。當然，學校規模不同，採用方法會有些改變，但由下往上﹑建立共識﹑大家決定的原則是不變的。
﹙二﹚﹑導師選擇任課教師
目前大多數學校對於排課的做法是由教務處主導﹙校長偶而會表示些意見﹚，在暑假結束前將課表排好，然後於開學日的有關會議將課表發給各教師，有的教師沒有意見﹙滿意，或者不滿意可接受﹚，有的教師則因不滿意所教的班級或導師不滿意『任課教師』而牢騷不己，認為有黑箱作業，甚至與教務處主任組長爭執。事實上，教師自放暑假後，從未關心主動自己下學期的任課狀況。
對於排課依照由下往上﹑建立共識﹑大家決定的原則，可以將之改變成由導師選擇任課教師。其作法如下﹕
1. 各任課教師，對於授課班級原班帶上，直至畢業，以示績效和負責任。常換任課教師，對學生學習效果可能不佳，家長也會『有意見』。
2. 有權力選擇任課教師的導師有﹕一年級導師選擇所有科目教師﹑二年級導師選擇理化教師﹑三年級導師選擇地科教師。或原任課教師因遷調﹑接行政工作﹑從專任教師接導師而無法任原班課程，則可以改選任課教師。
3. 教務處製作各班任課教師名單，交由各導師填選。每科目可以依優先順序填選三位教師。為避免優秀教師被太多導師爭選，故建議導師要『先徵求任課教師的同意』，請其簽名，教務處將優先處理。
4. 若某位優秀教師被太多班導師爭選而無法消化授課時數時，教務處將徵詢該優秀教師對任課班級之意見，然後進行排課處理。例如該國文專任教師最多只能排三班國文，但現有五班導師以其為第一優先，故教務處徵詢其意見要教那三班，然後進行排課。
5. 教務處將一些科目尚未有任課教師的導師，及沒有被導師徵選而尚未足授課時數的教師等的名單列出並通知之，請其儘速『自行協調』，於規定期限內將名單送交教務處以利排課，於期限後教務處則逕行排課，不得異議﹙這些班級稱之為『速配班』﹚。
6. 最後，教務處根據導師﹑任課教師的選擇進行排課。
配套措施﹕
﹙1﹚ 務處另制定『教師授課時間需求表』，以瞭解教師對其課表時間有何特殊需求，例如進修﹑定期門診﹑協同教學---等。『教師授課時間需求表』由教務處彙整後簽請校長核准，以避免許多奇怪的理由，例如『早上第一節不排課，因為運動還沒回來』﹑『每禮拜三下午不排課，因保母要請假，孩子沒人看』。若是電腦排課，在設定程式時，可請教師會代表協助並公證之。
﹙2﹚ 務處對於教師結構﹑相關課程配課等因素要先考量並核算清楚。
﹙3﹚ 教務處對於『速配班』的教師教學績效和學生學習成果要多關心及督導。
﹙4﹚為避免教師彼此不熟稔，不瞭解彼此的專業資歷，故由人事將全校教師的學經歷﹑教學年資﹑專業研習內容及時數等相關資料列出清冊﹙或上網﹚供教師參考。各教師應『主動』將自己所接受的專業研習內容及時數證明資料交由人事以利更正。
﹙5﹚校長長要進行教學領導，提昇教師的專業發展，故對於教師專業發展的校內進修研習要加強，尤其是對於一些沒有被徵選而『授課時數不足』的教師要『積極鼓勵』。
﹙三﹚﹑導師會報及研習時間之安排
一般學校召開導師會報大都於早自習或午休，時間不足，極易流於政令宣導，而且導師意見無法充分溝通，班級問題無法經由集思廣益而討論解決，因此導師會議常形式意義大於實質意義。事實上，在導師會報中可以進行附加價值，例如導師進修，學校有關處室將最新的資訊，如班級經營﹑青少年流行新趨勢﹑----等影印分送各導師，共同討論研讀﹔或者請經由訓導處評鑑為班級經營優良的導師做實務經驗分享﹔或者對於校務，公開討論，化解岐異，凝聚共識。個人認為導師應該歸類為學校行政人員，他們是行政的第一線工作者，學校許多行政工作均需導師協助予以落實及完成。然而，於學校中，與行政人員較有衝突者也是導師，因此導師又被認為是非行政人員，其癥結在於雙方溝通的時間太少。
因此，於排課時，每週導師應有一個『共同時間』不排課，如此對於召開導師會報及研習有莫大助益，並可充分的發揮導師會報應有的功能。同樣，對於專任教師也是於每週有一個共同時間不排課，有利於專任教師進修﹔行政人員則利用行政會報時間兼作研習進修。經由這些途徑，將學校結合成一個學習型組織，對於校長塑造或影響學校文化有事半功倍之效果。
三﹑資訊暢通
資訊溝通的管道一定要短捷暢通。在與校外人士溝通方面，可利用學校網頁，設立校長信箱﹔同時將校長室電話換成分離式話機，其通訊範圍涵及學校校區，以確保校長在校中不會漏接任何一通電話，而且在校長巡視校園時，手持分離式話機，若發現校園內有任何問題，可以隨時通知相關處室人員，請其處理，爭取時效。在與校內相關人員溝通方面，除有關會議﹙校務會議﹑導師會議﹑行政會議﹑訓輔會議﹑學生幹部會議---﹚外，校長可以接受『預約』談話，但是談話主題要先確定，談話時間長短也要先約定，免得沒完沒了，一再重複相同的話題，浪費時間。校內電話可裝設來電顯示器，以便對於一些家長意見的處理和『回覆』。
四﹑妥善時間管理
時間管理的妥善規劃對校長的工作績效非常重要。每日到辦公室的第一件事，就是要將今天該做應做的事，列一清單於便條紙上，用紙鎮壓於辦公桌上易見到之處，以便隨時提醒自己，有時只是撥一通電話，但若因忙碌而忘了，其後果可能不小。
最後，個人認為，校長的工作行政與教學應該兼顧，但許多校長將大部分工作時間花於行政工作，對於教學方面只是『行政支援教學』﹑『行政領導教學』，實嫌不足。美國跨州學校領導者證照聯合會(Interstate School Leaders Licensure Consortium, ISLLC)認為校長必須重新定位於教學上。美國McEwan以伊利若州500位被認為是成功的校長為對象，研究他們的行為﹑任務﹑和技能，然後在其1998年著作『有效教學領導的七個步驟』(Seven Steps to Effective Instructional Leadership)書中指出，學校領導者與其它行業領導者不同之處，就在於教學領導(instructional leadership)。同時她也指出每一位致力於教育工作者均有能力成為一位教學領導者。是以，校長應將辦學重心回歸教學，『為教學而行政』﹑『為教學而辦學』。相互勉之。
資料來源：
http://www.dyjh.tc.edu.tw/~tr001/article/principle_exp.htm
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